完成重組后的招商蛇口，一舉一動頗受矚目，人事變動也成為外界關注的焦點。

  7月29日，招商蛇口公告，分管華南區(qū)域的副總經理楊志光因個人健康原因提出離任申請。

  兩個多月前，招商蛇口分管華北、華東的孟才和王晞因個人原因辭任公司副總經理職務。

  頻繁的高管流動，對于一家企業(yè)來說并不是一個積極的信號。不過，招商蛇口方面表示，公司重組后更加市場化，公司業(yè)務板塊有所增加，除了原有社區(qū)板塊，園區(qū)、郵輪等板塊也需要積極培養(yǎng)和引進人才，目前公司管理人員梯隊亦已搭建，人事方面的變動并不影響公司的經營。

  據招商蛇口相關人士透露，公司已建立起完善的內部接替制度。作為央企重組的標桿，公司重組后，為了吸引和留住人才，在人員激勵機制方面，也已經作出了妥善安排。

  重組后的高管變動

  2015年12月30日，招商蛇口重組上市并正式聘請公司經營管理層，在任命許永軍為總經理的同時，孟才、王晞被任命為副總經理。此外，擔任副總經理/常 務副總經理一職的還有劉偉、朱文凱、楊志光、閆承大、張林、趙軍、龔鐳、何飛等人，他們根據個人特長和成長履歷分管公司業(yè)務。

  自那時起七個多月過去，招商蛇口已有多名高管離職。5月9日，招商蛇口曾發(fā)公告披露，公司副總經理兼華北區(qū)董事長孟才、公司副總經理兼華東區(qū)域總經理王晞，因個人原因辭去職務。

  根據招商蛇口最新公告，最近離任的楊志光也是招商地產的老臣，公告顯示他離開是健康原因。他歷任招商局蛇口工業(yè)區(qū)房地產公司開發(fā)部副經理、經理；招商局蛇 口工業(yè)區(qū)房地產公司總經理助理；深圳招商房地產有限公司副總經理；招商局置業(yè)有限公司、深圳市招商創(chuàng)業(yè)有限公司總經理。

  深圳一位房地產公司高管表示，放在房地產行業(yè)來看，招商蛇口的人事變動很正常，各家地產公司現在流動率都很高。

  另一方面，重組后的招商蛇口，已經不再僅僅是一家以地產開發(fā)為主要業(yè)務的公司。招商蛇口的目標是做中國領先的城市及園區(qū)綜合開發(fā)及運營服務商，根據公司對 未來三到五年的規(guī)劃，招商蛇口將把地產的收入70%左右降低到60%，園區(qū)從目前的20%左右提升到30%-40%，郵輪產業(yè)從3%-5%提升到10%。

  地產業(yè)務不再是主導，這些在職業(yè)生涯中遇到了“天花板”的高管們另覓高枝也成為必然。克而瑞研究中心研究經理朱一鳴指出，重組后的招商蛇口地產屬性進一步 淡化，城市運營、園區(qū)開發(fā)才是業(yè)務重點，有人離開也是必然的。而在新戰(zhàn)略之下的人才梯隊建設和管理層的激勵顯得更為重要。據招商蛇口透露，除了內部培養(yǎng)， 公司也在招聘新業(yè)務版塊的優(yōu)秀領軍人才。

  市場化下的人才激勵

  事實上，作為央企重組先鋒，招商蛇口一直在推動人才培養(yǎng)和員工激勵的變革。

  7月4日全國國有企業(yè)改革座談會上，招商局集團董事長李建紅表示，招商蛇口在人才建設方面進行了改革作為轉型的支撐。

  招商蛇口有關人士坦誠，之前公司存在人才結構性短缺與冗余并存的現象，需要在保持人均效能不降低的前提下完成人才結構的優(yōu)化調整。

  具體地，公司做出了兩方面的革新。一方面，公司嚴格落實考核，加大對領導干部的考核力度，實現“壓力共擔、風險共擔”。公司要求管理層更加關注公司發(fā)展的 質量和效益，確保全年經營業(yè)績目標的完成，實現有質量的業(yè)績增長。例如，公司進一步加強目標任務層層分解，逐步做實區(qū)域，區(qū)域和城市同樣要擔指標，各級管 理干部都要“壓力共擔，風險共擔”。

  另一方面，招商蛇口著眼于個人未來5年到10年甚至更長遠的發(fā)展，依照市場化機制改進選人用人方式，強化“能進能出、能上能下、能增能減”的機制，通過“調存量、引增量、重培育和強激勵”四項舉措來探索國企人才管理創(chuàng)新。

  前述人士透露，招商局集團對重要二級子公司的總經理實行全球公開招聘，完全按任期制進行契約化管理。三年一個任期，達不到業(yè)績目標即辭退或轉崗。

  在市場化的背景下，招商局集團還對選聘高級管理人員進行嚴格的任期考核，并執(zhí)行相當比例的淘汰率。

  而對創(chuàng)新轉型業(yè)務，則建立人才激勵模式，與市場先進水平持續(xù)對標，經理人基本都以市場對標結果定薪，業(yè)績所處的市場分位即為其薪酬分位，從而拉開了收入差距。“同一個經理人，企業(yè)業(yè)績好時與差時的收入也相差很大。”

  據招商蛇口透露，招商局集團還不斷探索建立更為完善的市場化薪酬分配制度，基本形成“與市場接軌、與行業(yè)相符、與地域相適、與業(yè)績匹配”的激勵與約束機制。

  此外，在員工的培養(yǎng)方面，公司對于成熟較早、工作實績特別突出的優(yōu)秀年輕干部破格提拔擔任重要崗位負責人，通過實行人才動態(tài)管理、優(yōu)勝劣汰、適時使用、定期調整等舉措，加快推進人才梯隊建設，形成合理的人才梯次配備。

  實際上，招商局集團對于人才隊伍的建設一向十分重視。李建紅認為，國企改革要以市場化為核心，招商局傳承了創(chuàng)辦蛇口工業(yè)區(qū)所沉淀的市場化基因，保證各項改革市場化，并體現為市場競爭力的提升。

　　李建紅強調，未來要進一步完善內部培養(yǎng)選拔和外部市場招聘雙渠道的人才選用機制，完善并推廣市場化聘任及激勵約束機制，及時彌補行業(yè)領軍人物、專業(yè)人才和國際化人才缺口，不斷優(yōu)化人才隊伍結構和素質。