中海地產(chǎn)為何再現(xiàn)人事“地震”？答案看起來撲朔迷離，又似情理之中。

  過去三年，這家背負著“最賺錢開發(fā)商”盛名的千億地產(chǎn)央企，在業(yè)務(wù)層面穩(wěn)健如常，唯獨劇烈的人事變動與高管出走頻現(xiàn)報端。據(jù)不完全統(tǒng)計，2014年底開始，中海先后有13名城市公司總經(jīng)理級別以上的高管及核心董事會成員離職。

  更出人意料是11月15日晚間，中海突發(fā)公告稱公司執(zhí)行董事、主席兼行政總裁郝建民離任。22天后，中海舊將、龍湖地產(chǎn)副總裁顏建國火速回歸，出任行政總裁一職，同時，董大平等三元老退出董事會。

  在毫無征兆的情況下，中海地產(chǎn)完成了閃電式的換帥和核心管理層“大換血”。截至發(fā)稿，中海并未披露郝建民辭任的詳細原因及去向。一位接近中海母公司中建股份的人士稱，據(jù)其了解，郝建民并非因為業(yè)務(wù)原因離開，中建總公司對郝帶領(lǐng)下中海地產(chǎn)的業(yè)績情況基本滿意。

  央企人事，波云詭譎。郝建民任上的架構(gòu)變革和兩次并購，使得中海出現(xiàn)頻繁的人事?lián)Q防。再加上其鐵腕治理模式，郝一度被一些外界人士視為中海巨震的源頭。

  2013年8月至2016年11月，是中海地產(chǎn)的郝建民時代。他是“整合狂人”，任期內(nèi)完成了對母公司中建股份地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合和對另一家央企中信旗下地產(chǎn)業(yè)務(wù)的并購；他將中海打上了鮮明的個人烙印——高度集權(quán)，盡管香港上市規(guī)則中有主席與行政總裁不能由一人兼任的條款，他仍身兼兩職；他也可能是把中海地產(chǎn)由1000億帶進2000億陣營的人——今年前11個月，中海累計銷售額約為1841億元人民幣，外界預(yù)測，其在年底實現(xiàn)2000億元銷售額的可能性很大。

  如今，郝建民的中海生涯也在人事巨震中驟然而止。褪去這位國資職業(yè)經(jīng)理人的個人鋒芒后，我們似乎更易看清一家央企地產(chǎn)巨頭在房地產(chǎn)風(fēng)云變幻之際的選擇，包括其選擇規(guī)模擴張的邏輯，公司治理結(jié)構(gòu)的改革，央企體制的羈絆與權(quán)力的制衡。將其簡單歸結(jié)為郝建民個人抑或中海的選擇，恐怕都不準(zhǔn)確。

  我們也更應(yīng)該追問，郝建民在三年任期內(nèi)，塑造了一個什么樣的中海？

  實際上，與同為千億房企的萬科、恒大等相比，無論在規(guī)模擴張還是多元化探索和創(chuàng)新上，“利潤至上”的中海都選擇了一條相對穩(wěn)妥的內(nèi)生式發(fā)展道路。這帶來了人事磨合的陣痛，但在房地產(chǎn)行業(yè)亮起紅燈與市場風(fēng)險陡然上升的情況下，這也成為中海的護身符。

  正如原中海副總裁、營銷公司董事長曲詠海不久前對媒體談及離職原因時所說，“制度體系沒有好與壞，區(qū)別不過是在特定的時間段里，利與弊的權(quán)衡問題”。現(xiàn)在論斷中海和郝建平，還為時尚早。

  郝氏改革

  2013年8月6日，郝建民站上了舞臺中央。中海董事局主席孔慶平宣布卸任，原行政總裁郝建民成為其接班人，同一時間，中建股份旗下中建地產(chǎn)掌舵人陳誼帶著338億元資產(chǎn)整體并入中海地產(chǎn)，并獲委任為中海執(zhí)行董事、總裁。

  這場央企內(nèi)部的資產(chǎn)大整合，旨在讓中海有機會在規(guī)模上追上甚至超越萬科。但郝建民大刀闊斧的改革伴隨劇烈的人事紛爭卻頻頻喧賓奪主，成為媒體關(guān)注焦點。

  這場郝建民發(fā)起的中海管理架構(gòu)“手術(shù)”開始于2014年1月，實際上，當(dāng)時中海緊隨萬科成為千億公司，中建地產(chǎn)的并入進一步擴大了規(guī)模。這使得郝建民認為需要進一步收權(quán)以強化管控效率。

  當(dāng)時，中海在總部層面成立一個戰(zhàn)略管控委員會，統(tǒng)管地產(chǎn)項目策劃、定位、設(shè)計、利潤指標(biāo)等具體事宜，郝建民親自擔(dān)任該委員會主任，同時成立兩個專業(yè)化公司，即營銷公司與工程公司，劃歸戰(zhàn)略管控委員會直接管理。

  簡而言之，中海將管理體系由實行多年的區(qū)域化制度改為了集團、地方的兩級架構(gòu)。一位房企咨詢機構(gòu)的高層認為：“這一改制，利弊一時很難評價，其初衷是想形成權(quán)責(zé)分離，加強成本控制。”但是在一些地方公司員工眼中，這一改革更多的被評價為四個字：中央集權(quán)。

  從行業(yè)內(nèi)看，房地產(chǎn)企業(yè)的投資、定價、財務(wù)管控等權(quán)限通常在總部，但考慮到地產(chǎn)公司的區(qū)域性特點，一般傾向于在運營上給予一線公司較大的自主權(quán)。如萬科執(zhí)行的是“戰(zhàn)略總部—區(qū)域公司—實施一線”的三級架構(gòu)，總部將人事、財務(wù)、決策等權(quán)柄下放，使區(qū)域中心更好的對接一線市場；而同為央企的華潤置地總部對于地區(qū)公司的管控力度則較弱，各地區(qū)公司第一負責(zé)人的部分授權(quán)甚至超過萬科。

  這次改革在中海多個層面引發(fā)了變動。2014年開始，就有杭州、南京、廣州、上海、寧波等城市公司總經(jīng)理紛紛離職。集團層面，從2015年起，副總裁兼營銷公司董事長曲詠海、中海宏洋助理總裁范逸汀、美國公司副總裁朱明輝等也相繼出走。2016年1月，中海執(zhí)行董事兼總裁陳誼離職，并發(fā)布離職信稱“忠義二責(zé)已了”，引發(fā)軒然大波，中海內(nèi)外對郝建民的爭議也達到頂點。

  值得注意的是，中海的內(nèi)部改革、中建和中海的整合，兩件事幾乎是同步進行的，因此多重合力，因由難分，不少人將中海的離職潮歸咎于郝建民中央集權(quán)所造成的內(nèi)部斗爭，而忽略了郝氏改革一個重要矛盾點。

  這一矛盾在于，郝所主導(dǎo)的總部決策層在未給予地方公司足夠的自主權(quán)的同時，又讓后者背負了極大的業(yè)績壓力。

  一位中海地產(chǎn)總部人士表示，戰(zhàn)略管控委員會的核心任務(wù)是為各地方公司分配業(yè)務(wù)指標(biāo)，由下面的城市公司背銷售額、背利潤。而在房地產(chǎn)整體走低的情況下，總部卻給地方公司下達了超額、高利潤的指標(biāo)。

  中海的績效文化是“職務(wù)能上能下、薪酬能增能減”，參照業(yè)績，年底獎金是100萬和5萬的差別，每年未完成業(yè)績的城市公司中排名倒數(shù)的總經(jīng)理會被降級，甚至被直接辭退，這使得不少地方公司負責(zé)人知難而退，選擇離職。

  從數(shù)字上看，郝建民時期離職的13名高管中，城市公司的總經(jīng)理占了大多數(shù)。

  兩次并購

  郝建民執(zhí)掌中海的三年，恰逢房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)云變幻。內(nèi)外力共同作用之下，房地產(chǎn)行業(yè)格局面臨著重新洗牌，地產(chǎn)國企、央企及民營企業(yè)開始選擇不同的賽道：萬科、恒大等千億房企已經(jīng)在白銀時代的轉(zhuǎn)軌中拔得頭籌，而央企“國家隊”的重組又將催生一大批地產(chǎn)“巨無霸”。

  許多地產(chǎn)央企的重組整合是2015年才開始活躍起來的。經(jīng)濟觀察報此前的統(tǒng)計，2016年以來，21家被國資委允許從事房地產(chǎn)主業(yè)的央企中，至少有10家已啟動內(nèi)外部重組和并購。而中建總公司早在2013年便開始了中建旗下地產(chǎn)業(yè)務(wù)的整合。

  2013年8月5日，中建股份宣布將公司旗下房地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺中建地產(chǎn)注入中海地產(chǎn)，交易總額超過338億元。中建地產(chǎn)彼時是中建股份附屬直營地產(chǎn)業(yè)務(wù)及下屬工程局、設(shè)計院等從事地產(chǎn)業(yè)務(wù)的平臺。

  這一年，中海地產(chǎn)的銷售額達到1385億港元（約合1165億元人民幣），首次跨入千億俱樂部，在盈利能力上依然傲視群雄，被譽為“全球最會賺錢的房企”。

  中建與中海的整合期長達20個月，至2015年5月，中建地產(chǎn)直營業(yè)務(wù)注入中海地產(chǎn)完成，中海正式成為中建系唯一的地產(chǎn)整合平臺。當(dāng)年，中海實現(xiàn)銷售合約額1806.3億港元，同比增長28.3%，凈利潤333.1億港元，同比增長22.5%。

  中海的并購之路并未就此結(jié)束。2016年初的股東大會上，郝建民明確表示，今年中海將開啟大規(guī)模兼并重組。

  一場更大規(guī)模的并購在2016年3月來臨。3月14日，中海發(fā)布公告稱，將收購中信旗下完成整合后的中信公司及中信泰富持有的絕大部分住宅業(yè)務(wù)，交易對價為310億港元，涉及總資產(chǎn)逾千億。這場資產(chǎn)交割更加雷厲風(fēng)行，半年后的9月22日，中海便宣布收購中信物業(yè)組合交易全面完成。

  兩場并購背后，人員“換血”規(guī)模甚大。據(jù)悉，并入中海后，原中建地產(chǎn)系人員多是降半級錄用，待遇跟著級別走，這種方式再加上公司需要異地任職，導(dǎo)致當(dāng)時多數(shù)中建人員選擇了離職。而在與中信的整合過程中，原中信地產(chǎn)員工最終只有三成左右選擇留在中海，絕大部分為基層和新員工，而一大批有一定級別和年限的管理人員則大多選擇了離職，這一比例超過了70%。

  剛剛經(jīng)歷了內(nèi)部管理架構(gòu)的改革，馬上就要開始與另一家央企中信的整合，對中海人事架構(gòu)和管理體系顯示出不小的沖擊。加上中信地產(chǎn)背景特殊、人員冗余，通過資產(chǎn)整合造成的架構(gòu)調(diào)整和人事變化在所難免。盡管如此，郝建民主導(dǎo)的這兩場并購后來都成為地產(chǎn)央企重組整合的典型案例。

  在郝建民任期內(nèi)，中海選擇了一條以行業(yè)國企之間的并購代替高價拿地擴張的發(fā)展路徑。以與中信的整合為例，中海地產(chǎn)獲得中信布局于25城、總建筑面積為2400萬平方米的土地儲備，其中75%位于一二線城市。交易完成，中海的土地儲備增長了58%。

  在全國地王頻現(xiàn)，“面粉”短缺的當(dāng)下，這在一定程度上降低了地王的風(fēng)險，控制負債率。今年以來，中海在全國土地市場露面的次數(shù)屈指可數(shù)，上半年僅投入約85億元在內(nèi)地三個城市和香港買入4幅地塊。相比之下，恒大同期在土地市場的投入為800億，更加“瘋狂”的碧桂園，平均每天都有一宗土地成交。

  成敗所系

  郝建民時代，中海保持了“利潤王”的地位。

  過去十年中海年均凈利潤復(fù)合增長率超過40%，利潤總額連續(xù)14年保持行業(yè)第一。在中國房企中，中海的財務(wù)報表是“最好看的”：利潤率高出行業(yè)平均水平約10%，負債率僅16%，每年約4%的融資成本比行業(yè)最好的企業(yè)要低三個百分點。

  這一定程度上得益于中海強大的融資能力和工程控制力。在中海內(nèi)部，各項成本費用被控制嚴格，營銷和管理費均不超過營收的1%——這在業(yè)內(nèi)前50強中屬最低水平。

  這些核心競爭力造就了中海過去強大的盈利能力，也反過來論證了中海高度集權(quán)管理模式和兩輪并購中大量人員離開的合理性。中海杭州公司的一位員工對經(jīng)濟觀察報表示：“在中海，規(guī)模不是第一位的，對地區(qū)公司來說，利潤才是首要指標(biāo)。”

  這一模式是這樣運作的：中?？偛肯到y(tǒng)平衡了投資前期風(fēng)險和開發(fā)端口的成本管控，盡可能多吃各個環(huán)節(jié)的凈利潤，再加上融資成本優(yōu)勢，從而實現(xiàn)高盈利。

  對利潤追求的慣性由來已久，其中一個重要因素來自母公司中建。伴隨著市場的變化，地產(chǎn)利潤在不同行業(yè)中表現(xiàn)突出，使得中建對其依賴越來越高。

  中建股份年報顯示，2013年，中建地產(chǎn)并入中海時，二者占中建股份房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊的銷售比重分別為24%和76%。根據(jù)申銀萬國的研究，將中建股份的房地產(chǎn)開發(fā)與投資板塊營收按照中海與中建分成計算，中海地產(chǎn)的毛利率則達到了35.5%，而中建地產(chǎn)的毛利潤水平則只有9%左右。超過30%的毛利率在中建股份4個業(yè)務(wù)板塊中的毛利水平仍是最高的。

  在《財富》“世界500強”中，中建總公司排名第37位，是全球最大的投資建設(shè)集團。2015年，中國建筑在全部110家中央企業(yè)中營業(yè)收入排名第4位，利潤總額排名第6位。這其中，中海地產(chǎn)的利潤占比經(jīng)過幾年的攀升已高至50%。

  一位中海集團高管曾對經(jīng)濟觀察報稱，國有企業(yè)在香港，像中海這樣歷經(jīng)30多年能發(fā)展成這樣的規(guī)模很少見，央企公司在香港做地產(chǎn)的，華潤和招商也做得不錯，但其業(yè)務(wù)在集團的占比沒有這么高。

  “中海的比例太大了，未來抗風(fēng)險能力要求特別高，如果地產(chǎn)有風(fēng)險的話對母公司的影響是巨大的”。上述中海集團高管說。

  在肩負著中建系“利潤奶牛”重任和兩次大整合的雙重壓力下，中海與中建內(nèi)部各基建、工程局的潛在矛盾也日益滋長。

  經(jīng)濟觀察報記者了解到，即便同在中建系統(tǒng)，中海對內(nèi)部工程施工的成本要求也近乎苛刻。中海位于香港總部的一位高層表示，中海地產(chǎn)在香港是以工程起家的，實際上是香港最大的建筑承包商，因為這樣，中海對工程質(zhì)量管控了然于心。中海地產(chǎn)開發(fā)一個項目，中建內(nèi)部有些工程局并不愿意配合，“我們對施工方有一點做的很好，該給你的錢絕對不拖欠，但是你管我多要一分錢我都不會給”。這常常導(dǎo)致中建各工程局經(jīng)營指標(biāo)無法完成。

  同時，在中建系統(tǒng)內(nèi)，基建、工程等業(yè)務(wù)板塊負責(zé)人與地產(chǎn)相比收入差距也很大。正是因為央企體制和在母公司內(nèi)內(nèi)形成了優(yōu)勢薪酬，中海一直未能正式引入股權(quán)激勵制度。“一旦引進，內(nèi)部矛盾將更加不可調(diào)和”，上述高層稱。

  這樣的管理體系和激勵機制，一方面給一線員工帶來巨大的運營壓力，另一方面，在某種程度上也限制了員工的創(chuàng)造力和公司未來的發(fā)展。

  由于期間經(jīng)歷的兩輪并購對中?；久娴母淖兩形赐暾尫?，在一些業(yè)內(nèi)人士看來，中海這幾年的成績單，延續(xù)了過去每一個環(huán)節(jié)精準(zhǔn)把控的傳統(tǒng)，但很少看到新的利潤源泉與增長點。

  同時，中海地產(chǎn)一貫奉行的保守投資策略和嚴格的財務(wù)投資紀(jì)律，也使其不能在城市舊改等耗時長、風(fēng)險大的領(lǐng)域投資。中海被迫選擇的一些相對主流的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，如養(yǎng)老地產(chǎn)、新城代建模式和政府保障房建設(shè)也都不甚理想，只在2015年10月完成了物業(yè)公司的分拆上市。

  2013年，郝建民接任中海主席之時，公司銷售金額為1082億元，彼時萬科是1709億元；到2015年，中海是1806億港幣，萬科為2615億元。今年，中海預(yù)計邁入2000億陣營，原本落后一個身位的恒大和碧桂園在前11月已完成了3000億，實現(xiàn)大規(guī)模反超。

  繼任者

  時至今日，郝建民離去。

  根據(jù)半年報，中海土地儲備總建筑面積為3645萬平方米，70%集中在一二線城市，持有銀行結(jié)余及現(xiàn)金1179.7億元，負債率僅為16%。同時，銷售額跨入2000億。

  對其繼任者來說，這個局面并不算差。

  據(jù)12月7日晚間公告，目前中海地產(chǎn)由四名執(zhí)行董事組成，其中肖肖為董事局主席，顏建國任行政總裁，羅亮為副總裁兼總建筑師，聶潤榮任財務(wù)總監(jiān)。現(xiàn)年已60歲的肖肖被普遍認為是一個過渡型人物，退休前或?qū)⒅鸩綄崿F(xiàn)主席職位的交接。

  公開資料顯示，顏建國是中海最早駐香港的核心成員之一，曾任中海地產(chǎn)蘇州、上海公司總經(jīng)理、中海地產(chǎn)集團董事副總經(jīng)理，在中海的職業(yè)生涯長達25年。2014年在赴任龍湖前，顏建國還擔(dān)任中建總公司辦公廳主任一職。

  值得注意的是，顏建國此次回歸中海的薪酬為每年328萬港元。若不考慮發(fā)放花紅，其薪資低于龍湖的460萬元年薪，也低于肖肖每年定額的薪資334.4萬港元，不及郝建民離任前702萬元薪酬的一半。

  中海再次以雷霆之勢完成新一波的人事任免。12月7日的另一份公告同時表明，董大平、林曉峰、闞洪波將不再擔(dān)任董事，三位均在中海就職超過20年，屬于中海的元老級人物。

  12月9日，目前在中海主管工程、兼任中海商業(yè)董事長的闞洪波對經(jīng)濟觀察報表示，卸任董事后其在業(yè)務(wù)上的職位是否將會繼續(xù)變動將以集團公告為準(zhǔn)。目前中海地產(chǎn)6名董事中，仍有2名空缺，而這兩個待定的席位被認為是為顏建國未來組建新班底預(yù)留一定的空間。

  在標(biāo)準(zhǔn)普爾分析師孔磊看來，如今很難評價顏建國的履新，因為還不知道他上任后會如何展開工作。但業(yè)界關(guān)注的是顏建國如何收尾中建與中信整合的事宜，會如何釋放中海的銷售潛力，追上曾經(jīng)同規(guī)模的企業(yè)。

  花旗銀行則在報告中指出，與其他國企同類事件相似，對于大型成熟國企而言，郝建民辭任中長期影響將較預(yù)期溫和，國企的運營連續(xù)性取決于制度，而非個人。

  可以肯定的是，這位新任行政總裁除了需要將震后的中海帶上新的高度，還需要承擔(dān)一項重要的工作：平衡的藝術(shù)。